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To B2B市场leader：“价值型”市场部 = 一家公司

出于工作关系，经常混迹各类市场部的社群，最典型的情况是，聊着聊着就开始吐槽老板不重视市场部，预算给不到位，KPI太高，又要做这又要做那等等。

LeonLeon2023-10-25122
To B2B市场leader：“价值型”市场部 = 一家公司
出于工作关系，经常混迹各类市场部的社群，最典型的情况是，聊着聊着就开始吐槽老板不重视市场部，预算给不到位，KPI太高，又要做这又要做那等等。
很有幸，今时今日，我的视角是多元的。因为六年的创业经验，也因为目前身处MarketUP市场部的负责人，可以站在同时是老板和市场工作者的双视角下看待这个问题，相信以下的观点更科学。
为什么你所在的市场部没有受到足够多的重视？
没什么成本概念
没和老板对齐目标和标准
没替代不了的核心价值
深挖一下，基本上逃不开这三点，第一点首当其冲。
——说下结论，做市场部leader，起码之起码要有学习力和学习精神。
01 成本
什么是成本概念？ 就是老板花了钱组建了这个市场部门，他投入多少，希望产出多少，多长时间产出，再细节一点：低值产出是多少，高值产出是多少，半年到一年内的规划是什么，达到阶段目标以后又如何规划发展....
可能很多人对于“希望产出多少”这个定义就很模糊，—— 产出的是什么？
我的团队有几位核心骨干，其中就有人在沟通KPI的过程中反复和我确认是否要背成交指标，我告诉他们，无论企业如何发展，你的岗位是什么，核心都是成交，都是业务。所以成交指标这个概念即便对于很多市场部门的同学来说不是显性的，它也必然是个隐形的存在。
在成交漏斗的环节当中，你参与的那环，就是有效客户数据量和数据成本（推广+孵化）
相当于老板花了钱，买了你产出的有效客户数，那很明显，在你的身上具备成本，你要分析你自己的成本。
你的工资+投放的费用（其实还得加上企业为你付出的社保、公积金、工位水电等费用），很多人看到这里会吐槽，为什么我做个打工仔还要承担这些，这不是企业应该付出的么？
错！任何的商业行为，其成本都是可被量化的，对应其价值也应该被量化清楚。做一个“赚钱”的企业，最好的方式就是让企业每个零部件都在赚钱。——这就是经营。一家经营得善的企业，一切都是良性循环，到你这个部件也如此，反之亦然。
所以如果一个市场部的负责人没有办法把自己拉到经营的视角上，在如今都是很危险的。
预算永远不是给出来的，预算是合理分析出来的。
所以当了解到一个市场部负责人，宁愿不要KPI，不要标准，和老板似是而非的周旋时候，我其实是替他们捏把汗的，用看上去最“精明”的方式做了件“最不精明”的事情。
02 标准、目标
如果我们认同，成本不是企业老板一个人需要去思考的事情，那么接下来我们对于这个成本的拆分，以及其背后应该有的效益产出，这才是关键，是需要和老板对齐的。
普适性的方式，一般而言，市场部门所有支出成本= 有效获客量*客户成本，当然这里可以切分10%左右的品牌成本考量，和5%作为销售支持成本考量（如果B2B市场人发现大部分的活儿是和独立销售的支持有关系，这个比重可以增加），具体还需不同企业进行具体分析和测算。
一来是标准，这个甲方，你的老板，他愿意花多少钱来购买这个有效线索？
很多事情，市场里本身具备无形的手，除非太过新颖的行业，都可以在竞对或者行业上下游找到初步的参考值标准，不能过分低于市场平衡值，也不能过分高于市场平衡值。大约在市场参考标准上的80%左右，我认为是个比较健康的标准值，拿去和老板对齐。“具备突破的价值，才是真正的价值体现“，但也不要好高骛远，做些不着边际的承诺。
比如：经过摸排成熟型的竞对的数据，企业市场部自行做过测试，企业过往的运营情况，我们发现，企业的有效线索成本大约为800元/条，我们可以尽可能的把这个成本定在，800*80%，即640元/条。
那么接下来，所有的市场行为都会围绕这个640元/条开展。
招多少人？
团队工资成本是多少？
打算这样一个组织跑多久？
是否需要其他的营运开销？投放SEM，市场线下活动的举办...
一切市场行为，都会被记录为成本，去按照640/条进行数量值计算。
这个标准几乎非常好理解，也非常好测算，跟你老板谁也别绕谁，对齐就好。
当然对齐的另外一个标准是，衡量什么是有效数据？
其实经过这段时间的摸爬滚打，也真的确实领悟到所谓MQL、SQL对于大部分B2B企业来说意义不大。
你理解为“有效”即可，把有效拆分为“A类、B类”，A类绝对有效，B类相对孵化型有效，that‘all。
最好以三个维度能够直接衡量是否有效数据，A类有效，还是B类有效
二来是目标
有了切实可衡量的目标，接下来的事情，就是制定合理化目标：
这里分几个步骤去合理化这个目标
第一步、考量企业可投入成本（今年预算是多少？）
一样，这里的预算必须考量人员成本+ 实际支付的渠道成本（比如有些企业做了竞价付费推广）
第二步、考量单条线索成本 。依照上一个part说的标准（线索成本= X）
第三步、考量全年总线索量：投入成本/X值 = 全年线索量
第四步、拆分全年线索量到每个月份
尽量让线索提升是正向、科学提升的，而不是靠吹水。
如何提升市场部真正的价值？
如同文中标题说的那样：打造价值型市场部要像“一家公司”一样运作
1、考虑你的第一甲方：你的老板的诉求，按照老板的投入给予产出，计算ROI的投产比
2、考虑你的第二甲方（可能是你老板的甲方）
这里我认为，市场部门之所以可以是市场部门，就是懂得“市场”的
理论上可以找到市场部门增量业务的途径，让市场部门某种意义上实现“自负盈亏”
找到市场部门的业务方向所在：
1） 为第二甲方直接提供如咨询服务、推广等的服务
2） 提供教培类服务
3） 打造上下游产业资源圈，靠资源找到业务
4） 发挥行业纵深的效应，成为“领域流量主”，具备宣发能力
以上思路都是可以提供给市场部门，真正向“直接价值”看齐
与此同时，坚定不移地走“专业化”路线
不可替代的价值：一方面来源于实际价值，一方面来源于学习力的这种隐形价值
市场人，不仅懂市场，还懂运营、懂产品、懂销售，斜杠一下，储备自己的多维优势。
这样，一个市场部门才能受到企业足够多的重视，那些预算、KPI的事儿也迎刃而解。
以上是关于B2B市场部管理的一些思考，希望能给大家带来一些帮助。此前我们推出了一份《B2B企业市场部KPI考核指标设计思路》，欢迎免费领取。


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